الروابط الأفقية: المفهوم ، الهيكل الإداري ، أنواع الروابط والتفاعل

2024 مؤلف: Howard Calhoun | [email protected]. آخر تعديل: 2023-12-17 10:18

من الاتجاهات الحديثة في الإدارة تنظيم الإدارة بنوع الروابط الأفقية. يتميز هذا الهيكل بتخفيض عدد القرارات التي يتم اتخاذها على أعلى مستوى ، وتوفير صلاحيات أوسع للموظفين من المستوى الأدنى. ونتيجة لذلك ، يزداد وقت الاستجابة للقضايا والمواقف الجديدة. ومع ذلك ، فإن مثل هذا النظام له أيضًا عيوب. هناك صعوبة معينة تتمثل في اختيار أفراد المبادرة القادرين على تحديد المشكلات وحلها بشكل مستقل.

مفهوم عام

في أي منظمة ، يجب تنسيق أنشطة الموظفين والإدارات. يحدد التفاعل بينهم وبين الإدارة مجموعة من الروابط المستقرة التي توفر آلية جيدة التنسيق وتنسيق الأدوار والوظائف. تشكل مجموعة الروابط الموجودة في نفس المستوى من التسلسل الهرمي مرحلة الإدارة.

الأنواع الرئيسية للوصلات هي كما يلي:

• روابط التحكم الأفقية. هذه الفكرةيميز العلاقة بين نفس المستوى من وحدات الإدارة أو أعضاء المؤسسة.
• اتصالات عمودية. يربطون مختلف المستويات الهرمية ويشكلون توزيع السلطات. والغرض الرئيسي منها هو نقل المعلومات الإدارية (من أعلى إلى أسفل) والإبلاغ (من أسفل إلى أعلى). هذا النوع من العلاقات نموذجي للمؤسسات الكبيرة. مثال على النسخة المثالية هو نظام إدارة الدولة خلال الحقبة السوفيتية ، المبني على أساس الفيدرالية والوحدة.

تتفاعل روابط الإدارة الأفقية والعمودية في بيئة شركة واحدة. يساهم الأول في تقوية الأخير ويساعد المنظمة ككل على أن تصبح أكثر مرونة في مواجهة التغييرات الخارجية والداخلية. تتمثل مهام التوصيلات الرأسية في تنظيم أشكال مختلفة من الأشكال الأفقية ، ونقل المعلومات الإدارية وإعداد التقارير ، وضمان الاستقرار.

روابط وظيفية وخطية

يمكن أن تكون الروابط الرأسية والأفقية في المؤسسة خطية وعملية. النوع الأول يتميز بحقيقة أن رئيس القسم أو المنظمة يمارس سيطرة مباشرة على المرؤوسين (التسلسل الهرمي الرأسي). مزايا نظام التحكم الخطي كالتالي:

• وضوح وبساطة تحديد المهام ومراقبة تنفيذها
• اتخاذ قرار سريع ؛
• تماسك عمل المؤدين

تشمل العيوب:

• إداري وتحميل معلومات المدير ؛
• ضرورة لقائد مؤهل تأهيلا عاليا ؛
• نقص المرونة الإدارية في ظل الظروف الخارجية المتغيرة.

عند إنشاء روابط وظيفية رأسية وأفقية في منظمة ، يتم اتخاذ القرارات الإدارية على المستوى الاستشاري. أبسط مخطط يعكس هذا النوع من الإدارة هو تقسيم من مستويين. لا يمكن تطبيقه إلا على الشركات الصغيرة. كل وحدة هيكلية (قسم التسويق ، الخدمات الهندسية ، الإنتاج ، التمويل والمحاسبة ، إدارة شؤون الموظفين) لها نطاقها الخاص من المهام والوظائف ، والمتخصصون فيها مسؤولون عن جزء ضيق من العمل.

تحكم وظيفي خطي

هناك أيضًا مخطط إدارة وظيفي خطي مدمج يجمع ميزات العلاقات الخطية والوظيفية. يتم توصيل المعلومات والقرارات من الإدارات من خلال المديرين التنفيذيين وعلى مستوى الأداء والخدمات الفردية. فضائلها:

• تعزيز النمو المهني داخل الهيكل الإداري ؛
• مستوى عالي من الكفاءة للمديرين الوظيفيين بسبب تخصصهم ؛
• تحسين اتساق العمل في إدارة شؤون الموظفين والموارد والجودة والإنتاج ومجالات أخرى ؛
• تقليل عدد الوظائف المتكررة لفناني الأقسام المختلفة.

على مساوئ مثل هذاتشير الرسوم البيانية إلى:

• نقص جودة الروابط الأفقية بين الهياكل التنظيمية ؛
• مخاطر الاختلافات في المصالح والأهداف بين الوحدات ؛
• بحاجة إلى تقديم مديرين إداريين متوسطين إضافيين ؛
• مرونة منخفضة في التفاعل بين موظفي الجهاز الإداري لوجود إجراءات وقواعد رسمية ؛
• اهتمام منخفض بالابتكار.

استخدام مثل هذا المخطط منطقي داخل المنظمات الصغيرة والمتوسطة الحجم.

مخطط إدارة الأقسام

في الشركات الكبيرة ، يتم استخدام نهج الأقسام بشكل متزايد - هيكل إدارة المنتج حيث ينتج كل قسم سلعاً أو خدمات موجهة إلى أسواق مختلفة. توجد خدمات وظيفية ونظام من الروابط الأفقية داخل كل قسم.

تدار الهياكل التقسيمية بمساعدة مستويات وسيطة إضافية. يساعد نمو التسلسل الهرمي العمودي ، من ناحية ، إدارة الشركة على التركيز على الأنشطة الاستراتيجية ، ومن ناحية أخرى ، يساعد في معارضة الأهداف المشتركة لأهداف الأقسام الفردية. إذا تم توزيع الموارد المادية والمالية والعمالة بينهم بشكل مركزي ، فقد ينشأ تضارب في المصالح.

الميزات الرئيسية

الروابط الأفقية من طبيعة المحاذاة التي تعززالتفاعل الإنتاجي لهياكل المؤسسة لحل المشكلات التي تنشأ بينها. أنها تساعد في تطوير الاعتماد على الذات والمبادرة بين الموظفين. ومع ذلك ، ليس كل الناس على استعداد لعرض هذه الصفات ، لذلك هناك مشكلة معينة في اختيار الموظفين لتنفيذ مثل هذا المخطط الإداري.

الروابط الأفقية في المنظمة تعكس مستوى تخصص الموظفين وتهدف إلى التمييز بين الوظائف. كلما زادت أنواع العمل التي تتطلب معرفة ومهارات خاصة ، كلما أصبح نظام الاتصالات أكثر تعقيدًا.

عند وصف مثل هذا الهيكل الإداري ، يتم أيضًا استخدام المفاهيم التالية:

• مدى السيطرة - عدد المرؤوسين الذين يجب أن يقدموا تقارير إلى نفس المدير.
• التفعيل هو التفاعل بين المديرين من أعلى ، ووسط ، وأسفل.
• التقسيم الجغرافي للعمل. إذا كانت المنظمة بها أقسام إقليمية ، فإن هذا يعقد بشكل كبير هيكل العلاقات الرأسية والأفقية. تنسيق الإجراءات والتحكم فيها صعب أيضًا.

تعمل الاتصالات الأفقية كنوع من الموارد التحفيزية. من المستحيل ضمان النمو الوظيفي الرأسي لجميع موظفي المنظمة. مهمة الروابط الأفقية في نظام الإدارة الحديث هي تشجيع الموظف على أداء المزيد من المهام داخل الوحدة والقيام بذلك على أعلى مستوى. نتيجة لذلك ، يمكنه الارتقاء في السلم الوظيفي إلى الخطوة التالية في التسلسل الهرمي.

الفرق بين الروابط الأفقية هو أنهامن المستحيل إضفاء الطابع الرسمي بدقة ، أي وصف قواعد العلاقات وتوزيع الوظائف والأدوار ، لأنها تنشأ بين الإدارات والموظفين الذين ليسوا تابعين مباشرة. في معظم الحالات ، تتم هذه الاتصالات من خلال عمليات غير رسمية تعزز الهيكل الرسمي العام.

الأشكال الأساسية

الأشكال الأكثر شيوعًا للاتصالات الأفقية في الهيكل الإداري للمؤسسة هي:

• اتصالات مباشرة بين رؤساء الأقسام ؛
• الانتقال الأفقي للموظفين
• تشكيل مجموعات مؤقتة لحل مشكلة معينة أو تنفيذ مشروع
• إنشاء مجموعات دائمة لمعالجة القضايا المتكررة ؛
• تشكيل هياكل إضافية لتكامل وإدارة العمليات الأفقية ؛
• إدخال نظام مزدوج للمسؤولية في الهيكل الإداري الوظيفي. يعمل مدير المشروع مع متخصصين ليسوا تابعين له بشكل مباشر. تمتد المسؤولية إلى النقاط الحرجة التي يجب الوفاء بها وفقًا لبرنامج معين.

الاتصال المباشر للمديرين التنفيذيين

يمكن أن يكون الوضع التالي مثالاً على الاتصال المباشر بين القادة. نفذ قسم المشتريات الخطة بشكل زائد. ورشة أخرى ، ورشة التجميع الميكانيكي ، غير قادرة حاليًا على التعامل مع هذا الحجم من الفراغات بسبب الحمل الكبير. من خلال الاتصال المباشريحل رؤساء هذين الهيكلين هذه المشكلة فيما بينهم دون إشراك مدير المؤسسة (إنشاء مستودع متراكم في ورشة المشتريات أو في المستودع الوسيط).

هذا الشكل من الروابط الأفقية في هيكل إدارة المنظمة هو الأبسط والأقل تكلفة. باستخدام هذا النهج ، يمكن للإدارة العليا التركيز على حل المشكلات الأكثر تعقيدًا والاستراتيجية. ومع ذلك ، قد تكون هناك حالات قد لا يكون فيها قرار الزعيمين في المصلحة العامة للشركة. على سبيل المثال ، في الحالة التي تمت مناقشتها أعلاه ، يعد هذا انتهاكًا لإيقاع الإنتاج. لذلك من المهم إنشاء رابط اتصال واضح

انتقال الموظف

الانتقالات الأفقية للموظفين بين الإدارات هي شكل أكثر "غرابة" من الشكل الذي تمت مناقشته أعلاه. عادة ما يتم تنفيذ هذا النظام كجزء من التطوير المهني للموظفين.

مثل هذه التحولات لا تساهم فقط في تراكم الخبرة المهنية واكتساب معارف ومهارات جديدة ، ولكن أيضًا في تطوير التواصل غير الرسمي بين الموظفين ، مما يساعد على تقوية الروابط الأفقية في المنظمة. غالبًا ما يتم حل المشكلات التي نشأت من خلال الاتصال الشفوي ، وليس من خلال شكل الاتصال المكتوب (المذكرات وأنواع الرسائل الرسمية الأخرى). يوصى بإجراء مثل هذه الانتقالات في كثير من الأحيان ، حيث تصبح المعلومات التي يتلقاها الموظفون قديمة مع مرور الوقت.

المجموعات المستهدفة

يتم إنشاء المجموعات المستهدفة في الحالات التي يكون فيها التوفير مطلوبًاروابط أفقية في الهيكل التنظيمي بين عدد كبير من الوحدات. في هذه الحالة ، الاتصالات المباشرة غير قابلة للتطبيق عمليا. عادة ما تتطلب مثل هذه المشاكل مستوى أعلى من الحل وتكامل جهود المتخصصين من مختلف الإدارات وحتى الأقسام.

يمكن أن يكون شكل المشاركة في المجموعة المستهدفة مختلفًا: التوظيف خلال يوم العمل بأكمله ، أو جزء منه أو فقط في شكل مساعدة استشارية. بعد حل المهمة وحل المجموعة ، يعود أعضاؤها إلى مهام عملهم السابقة. يجري وضع اللوائح وخطة العمل لتنسيق عملهم.

فرق دائمة

إذا تبين أن الأشكال السابقة للتفاعل غير فعالة ، فسيتم إنشاء مجموعات دائمة ، والغرض منها هو حل المشكلات التي تظهر بشكل متكرر. يمكن مناقشتها على فترات مختلفة - كل يوم أو مرة في الأسبوع.

يمكن تنظيم الفرق على مستويات إدارية مختلفة. يمكن أن يكون أعضاؤها متخصصين رائدين ورؤساء أقسام. كلما زاد عدم تجانس المهام ، زادت سلطة الفريق وزادت مستويات الإدارة المشاركة فيه. قد يكون لهيكل المجموعة الدائمة وصف رسمي في المشروع.

شروط فعالية المجموعات والعلاقات

في إدارة المنظمات ، يتم تمييز الشروط التالية لفعالية المجموعات المؤقتة والدائمة:

• تحفيز الموظفين. حل المشكلات الموكلة للمجموعةينظر إليه الموظفون على أنه عبء إضافي. لذلك ، من المطلوب إما إعفاؤهم من وظائفهم السابقة ، أو تطوير نظام للتشجيع. تظهر التجربة أن الإزالة الجزئية للمهام الروتينية لها تأثير أكبر ، حيث أنها لا تفقد الاتصال بالقسم الذي يعمل فيه الموظف.
• تحديد المديرين المباشرين الذين يجب أن يكونوا مسؤولين عن حل المشكلات.
• دعم المعلومات. يجب أن يتم المشاركة في تنفيذ المهام من قبل جميع الوحدات المهتمة.
• إعطاء أعضاء المجموعة الصلاحيات اللازمة ليتمكنوا من إشراك متخصصين آخرين في العمل.
• اختيار عقلاني لأعضاء الفريق حسب الحالة الهرمية في إدارة المنظمة. إذا كان هناك حاجز بينهما بسبب الاختلاف الكبير في الموقف الرسمي فإن عمل المجموعة يصبح غير فعال.
• مزيج من الروابط الأفقية والعمودية. غالبًا ما تُستخدم العمليات الأفقية لحل المشكلات اليومية ، بينما تُستخدم العمليات الرأسية غالبًا للمشكلات الإستراتيجية.
• خبرة في حل النزاعات. عند اتخاذ قرار في مجموعة ، غالبًا ما تنشأ المواقف عندما تتعارض مصالح الإدارات المختلفة. في هذه الحالة ، يجب أن يكون هناك تبادل مثمر للمعلومات للحصول على خيار بديل.