مراحل التطوير التنظيمي. دورة حياة المنظمة

2024 مؤلف: Howard Calhoun | [email protected]. آخر تعديل: 2023-12-17 10:18

ما هو القاسم المشترك بين عمالقة مثل McDonald's و Apple و Walmart ، إلى جانب وجود أكثر من 100000 موظف ، هو سؤال مثير للاهتمام. بدأوا جميعًا صغارًا ، مع عدد قليل من الناس ، ثم كبروا. هل يمكن لرواد الأعمال الطموحين تخيل الرحلة التي كان على وول مارت أن تنتقل من متجر متواضع من Five and Dime في أركنساس إلى إمبراطورية عالمية تضم أكثر من 11000 متجرًا حول العالم و 2.3 مليون موظف؟ تنطبق مراحل التطوير التنظيمي على الشركات المحلية أيضًا. تواجه جميع الشركات المصنعة الكبرى فترات انتقالية. في الأساس ، بدون دعم حكومي واستثمارات كبيرة ، كل شيء يبدأ بالشركات الصغيرة.

خلال هذا النمو ، كان على الشركات تغيير طريقة عملها ، وكل مرحلة جلبت معها تحديات جديدة. تمر جميع الشركات بدورات التطوير نفسها ، بغض النظر عن الصناعة.

مراحل الحياة العملية

إيشاكلقد طور Adizes ، أحد الخبراء العالميين الرائدين في مجال الإدارة ، منهجية تصف مراحل التطوير التنظيمي التي تمر بها كل شركة. يقارن نمو الشركة بنمو الإنسان مع نموها وتقدّمها في السن وموتها في النهاية. هناك 10 مراحل وكل منها يتكون من مجموعة فريدة من التحديات.

مرحلة النمو 1: ظهور فكرة

في الأساس كل شيء يبدأ بفكرة. تبدأ مراحل التطوير التنظيمي كرؤية في الرأس. يحلم مؤسس المستقبل بكل ما يمكنه فعله ويقضي أيامًا وليالً في وضع خطط طموحة. يخبر رواد الأعمال المستقبليون الجميع عن فكرتهم ، ويزداد الحماس ، وكل شيء وردي واعد. لكن هناك مصدر قلق متزايد: "ماذا لو لم ينجح؟ ماذا لو فشلت؟"

تسمى هذه المرحلة "امتلاك فكرة" لأن المؤسس يفكر بالفعل في كيفية بدء عمل تجاري ، لكنه لم يتخذ أي خطوات ملموسة. للانتقال إلى المرحلة التالية ، يحتاج رجل الأعمال إلى الشجاعة لتحمل المخاطر وتكريس نفسه لتحقيق مشروعه.

تنتهي هذه المرحلة من تطوير المنظمة في اللحظة التي يقرر فيها المؤسس تحمل المسؤولية وتحمل المخاطر (على سبيل المثال ، استئجار مكان أو شراء المعدات أو شراء المعدات). ومع ذلك ، قد لا تتطور الأعمال التجارية إذا لم يلتزم صاحب المشروع بالفكرة ويتخلى عنها.

مرحلة النمو 2: الولادة

بمجرد أن يخاطر المؤسس ، "تولد شركة." يتم التعبير عن ذلك من خلال تسجيل المنظمة. الفكرة تصبح حقيقة وهييجب أن تبدأ في إظهار النتائج. كل عملية بيع هي حدث خاص وكل شيء موجه نحو العمل. يقوم العمل بكل شيء للبيع.

لا توجد عمليات أو أنظمة ، ولا أحد يهتم بالأعمال الورقية. ما تم التأكيد عليه حقًا هو تسجيل المنظمة والأوراق المناسبة. علاوة على ذلك ، يمكن القيام بمسك الدفاتر عن بعد.

يعمل المؤسسون 16 ساعة في اليوم ، سبعة أيام في الأسبوع. ليس لديهم وقت لحياتهم الشخصية لأن العمل الذي يتطلب اهتمامًا مستمرًا يشبه الطفل. من الصعب اتخاذ القرارات. تظهر تحديات جديدة كل يوم ، لذلك يتم إنشاء القواعد وأفضل الممارسات على طول الطريق. تبدأ الطاقة والحماس بالتراجع تدريجياً. يمكن فتح العمل على العنوان الرئيسي للمنظمة. ومع ذلك ، هذا ليس هو الحال دائمًا.

لضمان تدفق نقدي إيجابي ، يتلاشى التخطيط طويل الأمد في الخلفية. الجميع مشغول بمحاولة الحفاظ على العمل قائمًا. كل هذا يصبح طريقة حياة. يأتي كل يوم بمواقف فريدة تتطلب الإبداع والقدرة على اتخاذ قرارات سريعة. يرتبط الخطأ الرئيسي للعديد من المشاريع الناشئة بالعنوان غير الملائم للمؤسسة. إذا كانت الشركة تعمل مباشرة مع العملاء ، فمن الضروري اختيار مكان مريح ويمكن الوصول إليه.

علاوة على ذلك ، سيكون من الخطأ إدخال العمليات والاستراتيجيات في وقت مبكر جدًا لأن الأمور تتغير بسرعة كبيرة. ما نجح اليوم لن ينجح بالضرورة غدًا. يشارك المؤسسون بعمق في العمل الفني والعمليات اليومية ويفوضون السلطة فقط إلىاذا كان ضروري. تنسى العديد من الشركات تطوير الشعار. في الواقع ، إنه عنصر مهم في تسويق الشركة. بدونها ، سيكون التعرف على الحد الأدنى.

يمكن طلب تصميم الشعار من المصممين المحترفين. يلتقي العملاء بعمل جديد بدقة من خلال التصميم. لذلك ، يجب أن تخلق مظهرًا أنيقًا.

مرحلة النمو 3: بداية التنمية

الأعمال تكسب باستمرار وتنمو بسرعة. هذا يعني تشكيل المنظمة وازدهارها. الشركة متفائلة وواثقة وفخورة وتتحمل أكثر مما تستطيع. نتيجة لذلك ، هناك حاجة إلى مزيد من النمو المكثف. رائد الأعمال لديه رؤية حول أفضل مكان للعثور على استخدام للسلع والخدمات.

سيكون تكوين منظمة هنا عملية طويلة ولن تكون مريحة دائمًا. يحاول العمل استغلال كل فرصة لديه ويجد صعوبة في الاستمرار في التركيز على هدف معين. تشتت الناس بسبب كثرة العمل. يظهر موظفون جدد ، لكن لا توجد عمليات كافية للتنسيق بين الجميع. يصبح العمل قذرًا والجودة تتضرر.

يجب أن تكون المراحل الرئيسية لتطوير المنظمة تحت السيطرة دائمًا. إذا لم يكن هناك مديرين يمكنهم تحديد جميع الفترات الانتقالية ، فستبدأ الشركة في مواجهة مشاكل خطيرة. عندما ينظم المؤسسون شركة حول الأشخاص بدلاً من الميزات ، فإنهم يستمرون في التدخل في العمليات اليومية. هذا يؤدي إلى حقيقة أن المخرجين يحاولون تشغيل كل شيء ، مع القيام بالعديد من الوظائف غير الضرورية. لتجنب انهيار رواد الأعماليجب تعيين مديريهم الأوائل وتفريغ السيطرة واتخاذ القرار.

مرحلة النمو 4: الانتقال

بما أن المؤسس يسمح له بالذهاب قليلاً وتعيين رؤساء تنفيذيين ، فإن الشركة بحاجة إلى هيكل جديد. يمكن تكرار المراحل الرئيسية لإدارة المنظمة هنا. غالبًا ما يكون الانتقال إلى مرحلة جديدة صعبًا ومليئًا بالحالات الداخلية ، حيث يواجه المؤسسون صعوبات في نقل وظائف الإدارة. وذلك لأن المديرين المحترفين يرون العمل على أنه عمل عادي ، ويرى المؤسسون أن الشركة هي حياتهم. يتم ترتيب المستندات الرئيسية للمنظمة فقط في الوقت الذي يأتي فيه مدير مختص. المؤسسون ، كما تظهر الممارسة ، يتعاملون دائمًا مع الأوراق بلا مبالاة.

خلال الفترة الانتقالية ، تعاني المنظمة من فقدان مؤقت للسيطرة بسبب وجهات النظر المتضاربة. هناك عدد كبير جدًا من المشاريع قيد التنفيذ في المرحلة السابقة ، لكن القليل منها قيد التنفيذ. وبالتالي ، فإن المهمة الأولى للإدارة الجديدة هي توحيد المشاريع القائمة وإعادة تنظيمها. هم أيضا بحاجة إلى الاتساق وطريقة لقياس التقدم. ينتهي بهم الأمر بإدخال العمليات.

الشكل التنظيمي بعد هذه الإجراءات في حالة تضارب وارتباك دائم. لا يمكن للقادة الاتفاق على الاتجاه والمخاطر التي يجب اتخاذها. لكن بمجرد حل صراعاتهم ، تصل الشركة إلى ذروتها

إذا لم تتمكن الإدارة من حل نزاعاتها ، يحدث أحد شيئين:

1. يترك المديرون المحترفون الشركة وتتوقف عن النمو ، غير قادرة على الوصول إلى كامل إمكاناتها.
2. الشيخوخة المبكرة. قرر المؤسسون التقاعد أو بيع الشركة. يتولى المديرون ذوو التوجه الإداري المسؤولية ويخفضون التكاليف ، مما يؤدي إلى زيادة الأرباح على المدى القصير. ولكن بعد ذلك نفدت الأفكار لديهم. بدون الطاقة الإبداعية ورؤية المؤسسين ، تتوقف الشركة عن النمو والركود.

مرحلة النمو 5: الازدهار

عندما يكون لدى القيادة والمؤسسين رؤية واضحة ، يحدث "السحر". تصل الشركة إلى ذروتها ويأتي كل شيء معًا. تصبح الإجراءات منضبطة ويتم تقديم الابتكارات. تصبح الشركة مرنة وتقدم النتائج باستمرار من خلال قرارات إدارية قوية. هذه المرحلة الرئيسية في تطوير المنظمة توفر فرصة لتحقيق أرباح جيدة.

تبدأ الشركة بالحصول على نفس الطاقة والعدوانية كما في مرحلة "بداية التنمية" ، ولكن هناك الآن حسابات وتوقعات أكثر دقة. مع وجود المزيد من الأشخاص ، يمكن للمؤسسة تحقيق المزيد ، والعمل بشكل أفضل ، وزيادة الكفاءة من خلال التحسين المستمر للعملية.

لدى الإدارة إستراتيجية لتحسين الخدمات والمنتجات ورضا الموظفين. تواجه الشركات في بدايتها صعوبة في العثور على المواهب لأن معاييرها عالية وتحتاج إلى الكثير من المواهب. في هذه المرحلة ، يبدأون في تطوير مواهبهم الخاصة بدلاً من الاعتماد على التوظيف. أكبر خطر على الشركات في أوجهاالقوة الرضا بالنفس والرضا بالنجاح

مرحلة النمو 6: تحقيق الاستقرار

الانتقال من الذروة إلى الاستقرار يحدث بسلاسة ويستغرق وقتًا طويلاً حتى لا يلاحظه أحد. لكن هذا هو أعمق انتقال ، لأنه يمثل بداية النهاية. تعتبر الشركة حاليًا رائدة في هذا المجال ، ولكن ليس لديها نفس محرك الأقراص كما كان من قبل. ترحب المنظمة بالأفكار الجديدة ، ولكن بحماس أقل. يدير الشركة الأشخاص الذين لديهم دوافع مالية ، ومن أجل إرضاء المساهمين ، فإنهم يركزون على النتائج قصيرة الأجل ، بدلاً من الاستثمار في البحث والتطوير ، وهو أمر ضروري للنمو في المستقبل. ومع ذلك ، فإن مرحلة استقرار المنظمة قد لا تستمر طويلا.

الإدارة العليا تشعر بالراحة ولا تريد تغيير وضعها. لديهم صيغة للنجاح ولا يريدون تغييرها. سياسة الشركة تصبح أيضا مشكلة. يركز الناس على كيفية صنع شيء ما ومعالجته أكثر من التركيز على الهدف العام. في هذه المرحلة ، تكون الشركة كبيرة جدًا بحيث تكون بطيئة جدًا في الاستجابة للتغيير. السبيل الوحيد للخروج من هذه المرحلة هو التدمير.

مرحلة الشيخوخة 1: الاعتراف بالنفس كقائد

يبدأ التدمير تدريجياً. تبدأ المؤسسة في حالة التصفية بإظهار العلامات الأولى منذ اللحظة التي تصل فيها إلى استقرار طويل الأمد. بعد ذلك ، تبدأ الشركة في التخلي عن الابتكار. يعتمد القادة على الماضي لدفع المنظمة إلى الأمام ، لكن هذا غير ممكن. تموت الشركات إذا لم تنمو وتتغير.عوائق الابتكار والتحسين تؤدي دائمًا إلى الفشل فقط. وهكذا يبدأ الهيكل نفسه في التدهور

بدأت الإدارة تفقد الاتصال بالسوق والظروف الخارجية. تحقق الشركة أرباحًا أكثر من أي وقت مضى ، ولكن ليس لديها مبادرات جديدة للاستثمار فيها. غالبًا ما تكافئ الإدارة في هذه المرحلة نفسها بمكافآت ضخمة ورواتب عالية.

توقف الشركة عن الاستثمار في مبادراتها الجديدة ، لكنها تنفق بعض الأموال ، معظمها على الاستحواذ على الشركات التكنولوجية الناشئة. وهكذا تحاول إعادة الحيوية إلى التنظيم ، لكن الأفكار المكتسبة لا تنفذ بسبب الإدارة القديمة والبيروقراطية في الآراء. لم يعد النمو المكثف للتنمية ممكنًا بسبب العبء الثقيل للحواجز والمبادئ الإدارية التي تم إنشاؤها.

يضع الأشخاص في الشركة قيمة أكبر للباس والديكور والألقاب أكثر من العمل الفعلي. الآن أصبح المكتب والعمل العام للمديرين والإدارة أشبه بنادي ريفي حصري. يتم التسامح مع العمل السيئ بينما يتم تجاهل الأفكار الجديدة لأنها تهدد مصداقية العلامة التجارية الراسخة بالفعل.

تبدأ الشركة في فقدان الاتصال بالسوق وتفقد العملاء تدريجياً. لا أحد يريد نقل الأخبار السيئة إلى القمة إلا بعد فوات الأوان لفعل شيء حيال ذلك ، مما يمهد الطريق للمرحلة التالية.

الشيخوخة المرحلة 2: المعارك المتقاطعة

عندما لم تعد الإدارة قادرة على إخفاء انخفاض الأرباح ، فإنها تبدأ في مطاردة الساحرات. أصحاب تنفق كل ما لديهمالطاقة للعثور على شخص آخر يلومه ، بدلاً من توجيه تلك الطاقة لحل المشكلة. يتجادل القادة فيما بينهم ويحاولون الحفاظ على مناصبهم. هذا هو المكان الذي تأتي فيه أزمة المنظمة. تنشأ التعارضات بسبب وجهات نظر منفصلة.

المديرون ، عادة ما يكونون الأكثر إنتاجية ، إما يغادرون أو يُطردون. تستمر عمليات التطهير والاقتتال الداخلي حيث يتم التعامل مع العملاء على أنهم ضيوف غير مريحين يصرفون الانتباه عن "المشكلة الحقيقية" المتمثلة في تحديد الجناة. ومع ذلك ، بمجرد العثور على الجاني وإزالته ، تظل المشاكل قائمة ، لأن الصعوبة ليست في الأفراد ، ولكن في النظام. من أجل استرداد أرباحها ، تركز الشركة على خفض التكاليف ، الأمر الذي يضر العمل فقط.

الشيخوخة المرحلة 3: البيروقراطية

يطرد Witch Hunt كل المواهب المتبقية وأمل الخلاص. رئيس تنفيذي جديد قادم لإصلاح الفوضى والاضطراب. لكن القائد الجديد يقدر الاستقرار والعمليات وتكرار التنفيذ ، مما يؤدي إلى نظام تدمير إبداعي. بدأ المبدعون في المغادرة ، وثقافة الشركة ذاتها تتغير تمامًا. كل ما تبقى هو الإجراءات والسياسات والوثائق التي تخنق الابتكار. تعتمد الشركة على متطلبات فنية صغيرة للعمل لأنها تحاول تجنب فوضى المرحلة السابقة. حتى إعلان المنظمة بدأ يتغير. عادة ما تتحدث عن الاستقرار والالتزام بالتقاليد ، وهذا أمر مدمر بشكل خاص في الصناعات التكنولوجية.

في هذه اللحظة ، الشركة تعملدعم الحياة ، ولم يعد من الممكن أن يكون مربحًا لأن جميع العملاء تقريبًا غادروا بسبب الإهمال. السبب الوحيد الذي يجعل الشركة لا تزال على قيد الحياة هو أن بعض الدعم الخارجي يبقيها واقفة على قدميها (على سبيل المثال ، في بيئة منظمة وذات أهمية سياسية ، من المصلحة الوطنية ، لذلك تأخذ الحكومة ملكية جزئية). لكن ما إن يتم إلغاء الدعم حتى يحدث الانهيار التام

الشيخوخة المرحلة 4: الموت

وفاة الشركة هي عملية بطيئة وطويلة الأمد يمكن أن تستغرق عدة سنوات. بمجرد أن لا تتمكن الشركة من توليد النقد الذي تحتاجه لتغطية نفقاتها الخاصة ، فإنها تبدأ في الانكماش في الحجم وبيع أصولها.

الشركة سفينة غارقة لكن لا أحد يشعر بالمسؤولية عن تدميرها. يغادر الناس ببساطة أو يستقيلون حتى لا يتبقى أحد وينتهي عقد إيجار المكتب.

كيفية تحسين العمل الداخلي للمنظمة؟

من خلال فهم النموذج البسيط للمراحل الثلاث للنمو المؤسسي ، يمكن للشركات تصميم نفسها للانتقال من الفوضى إلى الأداء العالي.

معظم الشركات تعاني من الفوضى. في الواقع ، قد يعني الغياب التام للمشكلات أنها لا تستطيع الاستجابة للمتطلبات المتغيرة ، وهذا يشير بالفعل إلى أنه لا يوجد شيء لإصلاحه. ومع ذلك ، فإن الفوضى التي تشل حركة المنظمة وتؤدي إلى عدم قدرتها على الاستجابة بفعالية للمطالب البيئية غير منتجة ويجب أن تكون كذلك.تصغير إذا كانت الشركة ستنجح

اثر التطوير على الشركة

هناك ثلاث مراحل أخرى تجعل من الممكن "إحياء" العمل وتوجيهه في الاتجاه الصحيح. لا يتطلب تغييرًا جذريًا في الاتجاه أو ضخ مبالغ كبيرة من الأموال. سيتم تقديم الأطروحات الرئيسية أدناه ، والتي من خلالها يمكنك تحديد المرحلة التي تكون فيها الشركة في إعادة التنظيم.

المرحلة 1 - الفوضى:

1. أزمة أم تركيز قصير المدى
2. عدم وضوح التوجيه والأهداف.
3. تغيير الأولويات.
4. سياسات وإجراءات غير واضحة.
5. الخلاف في الفريق
6. الشعور بالذنب في القيادة و عدم الانخراط
7. التسريح الجماعي للموظفين

المرحلة 2 - الانتقال إلى أساسيات الاستقرار:

1. وضوح الأهداف والتوجهات
2. التناسق في الأولويات
3. سياسات وإجراءات محددة بوضوح (فنيون وموظفون).
4. اتفاق على الأدوار والمسؤوليات.
5. تنفيذ عمليات الإدارة الأساسية

المرحلة 3 - تحقيق الأداء العالي:

1. بيان مهمة واضح يخلق إحساسًا بروح العمل الجماعي.
2. قيم محددة بوضوح تؤدي إلى ثقافة متميزة.
3. احترام الأشخاص الذين يشكلون جزءًا متجذرًا بعمق في الثقافة.
4. أنظمة اتصال ومشاركة معلومات جيدة.
5. مشاركة وتمكين عالية للناس
6. التصميم (سير العمل ، الهيكل ، الأنظمة) الذي يدعمالرسالة والقيم

بعد ذلك ، سيتم وصف كل مرحلة بالتفصيل من أجل فهم أوضح للسبب والمشكلة وكيفية حلها.

مرحلة الفوضى

منظمة فوضوية على وشك الخروج عن نطاق السيطرة. هذا موجه نحو المشكلة. يتفاعل الناس ويديرون من خلال مراقبة الوضع. التوقعات والسياسات والمعايير غير واضحة أو غير متفق عليها أو مطبقة بشكل سيء. تكثر الأفكار والنوايا الحسنة ، لكن الوحدة والالتزام والتنفيذ لا يكفي لتحقيقها.

العمل غير سار بالنسبة لمعظم الناس. يتصرف الموظفون دفاعًا عن النفس من خلال إلقاء اللوم على الآخرين وانتقادهم وبالتالي خلق جو يزيد من الخوف والريبة والعداء والإحباط. إن مشاكل التنظيم الفوضوي هي الافتقار إلى الاستقرار ، والافتقار إلى الوضوح ، وبالتالي القلق بشأن ما يمكن توقعه من لحظة إلى أخرى. هناك حاجة إلى المزيد من الهياكل الرسمية والإجراءات والمساءلة وتوضيح السياسات والتوقعات والأدوار في الهيكل العام.

مرحلة الاستقرار

يتسم التنظيم المستقر بإمكانية التنبؤ والتحكم. تم إنشاء الهيكل والدورات والسياسات للقضاء على عدم اليقين في النظام. الأهداف واضحة والناس يفهمون من هو المسؤول عن ماذا. تتمثل المهمة الرئيسية للمنظمة في ضمان كفاءة العمل اليومي. يميل الموظفون في هذا المناخ إلى الطاعة ويتوقعون العدالة من الإدارة. النظام هو الكلمة الرئيسية ، ويكافأ الناس على عملهم ، وليس على المخاطرة والابتكار.

يعتمد الغرض من الشركة على كفاءتها.إن قيود المنظمة ، التي لا يمكن أن تتجاوز الاستقرار ، هي أن الكفاءة أهم من الابتكار والتطوير. يصبح القيام وفقًا للتعليمات والإجراءات التالية أكثر أهمية من الهدف والمهمة نفسها. ينتهي الأمر بمثل هذه الشركات إلى التخلف عن الركب حيث يجد العملاء منافسين أكثر استجابة. هناك حاجة إلى رؤية طويلة الأجل ، والتركيز على النمو والتنمية والثقافة التي يظهر فيها الناس مزيدًا من الاستقلالية في اتخاذ القرارات وحل المشكلات.

مرحلة عالية الكفاءة

جوهر الأداء العالي هو الملكية المشتركة. الموظفون شركاء في الأعمال التجارية وهم مسؤولون عن نجاحها. هذه المنظمات تشارك وتتعاون بنشاط. أعضاؤها لديهم مسؤوليات واسعة في صنع القرار. خط الموقع ومصادر المعلومات الأخرى مخصص لخدمة العملاء ، وليس الهيكل التنظيمي الرسمي. المهمة ، وليس القواعد والسياسات ، هي التي توجه اتخاذ القرار اليومي.

تقوم مثل هذه المنظمة على ثقافة فريدة وقوية مبنية على مجموعة واضحة من القيم التي يعبر عنها ويعززها قادتها. تتيح لك هذه القيم التركيز على الأمور المهمة ، بينما تتيح في نفس الوقت المرونة والابتكار. تم تصميم عمليات وأنظمة وهيكل المنظمة لتتناسب مع القيم داخل المؤسسة أو تنسجم معها. يأخذ التنظيم عالي الأداء منظورًا طويل المدى. ينظر إلى تنمية الأفراد على أنها المهمة الرئيسية للإدارة. توجد الثقة والتعاون بين جميع أعضاء الهيكل. الناس لاإلقاء اللوم على الآخرين وعدم مهاجمتهم لأنه ليس في مصلحتهم.

أحد الدروس المهمة المستفادة من هذا النموذج هو أن المنظمة لا يمكنها تحقيق أداء عالٍ بدون أساس من الاستقرار. ومن المفارقات أن الأداء العالي لا يتطلب المشاركة والمرونة والابتكار فحسب ، بل يتطلب أيضًا النظام والقدرة على التنبؤ والتحكم. لقد حاول قادة العديد من المنظمات النمو من الفوضى إلى الأداء العالي دون أساس أساسي من الاستقرار ، وبالتالي فشلوا أو أصيبوا بالإحباط في جهودهم. يحتاج المديرون الذين يرغبون في بناء أنظمة عمل عالية الأداء إلى التأكد من قيامهم بتنفيذ العمليات التي توفر الاستقرار أيضًا.

الخلاصة

ليس هناك سحر في تجاوز الفوضى. لا توجد صيغ بسيطة. يتطلب التطوير التنظيمي الحقيقي الالتزام والعمل الجاد. ومع ذلك ، بالنسبة لأولئك الذين يرغبون في التخلص من الهدر ، وتحسين الجودة ، وتقديم خدمة عملاء أفضل ، هناك مبادرات قوية يمكن أن تؤدي إلى أساس الاستقرار التنظيمي ، وفي النهاية ، الأداء العالي. يمكن تطبيق نماذج النظام هذه في أي مرحلة ، حيث أن اتخاذ مثل هذه القرارات له تأثير جيد على تطور الشركة.