ما هو هيكل المشروع؟ الهيكل التنظيمي للمشروع. الهياكل التنظيمية لإدارة المشاريع

2024 مؤلف: Howard Calhoun | [email protected]. آخر تعديل: 2023-12-17 10:18

يتم استخدام هيكل المشروع لتحديد النتيجة النهائية المراد تحقيقها وربطها بالموارد والأنشطة والعمالة والمعدات المطلوبة. يسمح لك الهيكل أيضًا بتوصيل العناصر ليس فقط بالمنتج أو المنتج الذي سيظهر في النهاية ، ولكن أيضًا مع بعضها البعض. يجب أن يبدأ تشكيل المشروع بما سيحدث في النهاية. يأتي بعد ذلك الانهيار الرئيسي إلى الكتل ، والتي تستمر في التكسير والزيادة في العدد حتى يتم أخذ أصغر التفاصيل المطلوبة في الإنتاج في الاعتبار. تتضمن هذه العملية أيضًا إنشاء ليس فقط روابط رأسية ، ولكن أيضًا روابط أفقية بين العناصر ، إذا كانت هذه الإجراءات ضرورية.

ما هو هيكل المشروع؟

نشاط أي شركة في العالم يبدأ بوضع خطة عمل مشتركة. على سبيل المثال ، لدى الشركة طلب توريد المعكرونة. الآن تقوم الإدارة والإدارات المتخصصة والمحللون وأصحاب المصلحة الآخرون بوضع خطة ، وهي هيكل تطوير المشروع. في هذه الحالة ، تحتاج إلى تحديد مكان الحصول على المواد الخام ومكان معالجتها إلى المطلوبتنص على. هذا كتلتان. كل واحد منهم يمكن أن يتطور أكثر. يمكن تقسيم مسألة المواد الخام إلى البحث عن مورد والنقل من أجل النقل ومراقبة الجودة. تنقسم معالجة المواد الخام بدورها. من الضروري تحديد الغرفة التي يجب استخدامها ، ومكان العثور على المعدات والمتخصصين والمركبين وكيفية بدء دورة الإنتاج. هذا فقط أبسط مثال ، لأن الكتل ستستمر في التقسيم حتى لا يتبقى أي سؤال. هذه هي الطريقة التي تساعد بها الهياكل الرئيسية للمشروع في تحقيق النتيجة المرجوة في إطار زمني معين. عندما يفهم كل مؤدٍ وظائفه وأفعاله بدقة ، ويدرك سبب تنفيذ كل عنصر محدد وما يجب أن تكون النتيجة النهائية ، عندها فقط سيتم تحقيق أقصى قدر من الكفاءة للمشروع.

هيكل مميز

تم وصف أبسط هيكل تنظيمي للمشروع أعلاه. لكن هذه ليست سوى البداية. هناك شيء مثل الهيكل المخصص ، والذي يشير إلى كل من عملية تنظيم الشركة ككل ، ومباشرة إلى مشروع معين. هناك شركة معينة يوجد فيها تقسيم واضح للوظائف والميزات ودورات الإنتاج والبحث عن الموظفين. ولكن لكي تعمل الآلية بأكملها ، يجب على الإدارة أولاً إيجاد مشروع مناسب يحقق ربحًا. يتم ذلك من قبل شركة مختلفة تمامًا ، لها هيكلها الخاص. هذا هو النوع المحدد من التنظيم. على سبيل المثال ، تعمل الشركة في إنتاج المنتجات المعدنية. لقد تم وضع النظام ، لكن ليس من الواضح ما الذي سيحدثمربحة للبيع ، وما المنتجات التي ستؤدي إلى خسائر. للقيام بذلك ، يتم التعاقد مع شركة تحليلية أخرى ، والتي تدرس السوق وتصدر توصياتها. بناءً عليها ، تدخل آلية العمل الكاملة للشركة الأولى حيز التنفيذ.

نوع مزدوج

هذا هو النوع الثاني الذي يمكن أن يقبله إطار عمل إدارة المشروع. إنه يعني وجود شركتين ، كل منهما تؤدي دورها في العمل. بعد ذلك ، يتم الجمع بين هذه العناصر ، ويتم الحصول على المنتج النهائي. الأمر نفسه ينطبق مباشرة على المشاريع داخل نفس الشركة. خذ على سبيل المثال شركة تطور ألعاب الكمبيوتر. أحد أقسامها مسؤول عن إنشاء الرسومات ، والثاني - عن القصة. فقط عندما يكون كلا المكونين جاهزين ومتصلين معًا ، سيظهر المنتج النهائي. عادة ما يتم ذلك من قبل قسم آخر (أو شركة) ، والذي يوفر التفاعل بين الهياكل المختلفة وينظم أنشطتها.

تصميم معقد

يتميز هيكل المشروع هذا بوجود العديد من الإدارات (أو المؤسسات) في وقت واحد ، ولكل منها مجال مسؤوليتها الخاصة. في مثال لعبة الكمبيوتر نفسها ، قد يبدو النظام بأكمله كما يلي: هناك إدارة اتخذت قرارًا قوي الإرادة لبدء إنشاء منتج. ثم هناك عدة أقسام ، يجب أن يوفر كل منها جزءًا من إجمالي المنتج. قد لا يكون لديهم متخصصون خاصون بهم ، ولهذا السبب يتعين عليهم تعيين أشخاص من الخارج. هؤلاء ، بدورهم ، يمكنهم القيام بالعمل بأنفسهم أوتعهد إلى شخص آخر. وهذا يعني أن أساس الشركة هو حرفياً عدد قليل من الكتل أو الأقسام. الباقي يتم من قبل أطراف ثالثة. لكن النتيجة النهائية تم جمعها بالفعل من قبل موظفي الشركة الرئيسية

الهيكل الوظيفي

أعلاه ، تحدثنا أكثر عن عملية تنظيم عمل المؤسسة ، على الرغم من أن هذا يرتبط أيضًا بشكل مباشر بإدارة المشروع. لكن الهيكل الوظيفي ، وهو الأكثر شيوعًا وشعبية على طول الطريق ، هو بالفعل إشارة مباشرة إلى المشاريع. صاغ ماكس ويبر مبدأها العام في القرن العشرين. لم يتغير الكثير منذ ذلك الحين. تتميز هذه الهياكل التنظيمية لإدارة المشروع بوجود تسلسل هرمي صارم للتبعية وتقسيم السلطات والعمل والوظائف. يتم تطبيق التوحيد القياسي لجميع الإجراءات التي يتم تنفيذها والتنسيق الواضح للعملية بأكملها بشكل فعال. لا يوجد ارتباط لشخصية هذا الموظف أو ذاك بوظائفه ، مما يجعل من السهل والبسيط استبدالهم ببعضهم البعض. السمات الإيجابية الرئيسية لهذا الهيكل هي القدرة على تحفيز التخصص ، وتقليل العدد الإجمالي للإجراءات وتحقيق وفورات كبيرة في الموارد. في الوقت نفسه ، هناك أوجه قصور كبيرة. لذلك ، هناك عزل بين الأقسام المختلفة ، ويزداد عدد التعارضات في الفريق ، وتقل الكفاءة الإجمالية لدورة الإنتاج بأكملها ، وتصبح الاتصالات بين الأقسام الأفقية تدريجياً أكثر تعقيدًا ، الأمر الذي يجب تجنبه. في الأساس ، كل هذا يرجع إلى عدم كفاءة فريق الإدارة. يتطلب هذا الهيكل الحد الأدنى من عامل بسيط ، ولكن منرؤساء - الحد الأقصى. مطلوب منهم الاستجابة لأصغر العناصر في الوقت المناسب وضمان تفاعل واضح للغاية بين المجموعات الموجودة أفقيًا.

وظائف الوسطاء

نظرًا لأن ماكس ويبر كان ألمانيًا ، فليس من المستغرب أن يعمل مثل هذا النظام بفعالية كبيرة بالنسبة لهم. في ظروف الاضطراب الخفيف أو الشديد للقيادة في المؤسسات المحلية ، هناك حاجة إلى روابط ربط. في الواقع ، هم يكررون وظائف الرؤساء ، وليس لديهم حقوق إدارية ، ولكن لديهم قدرات تحكم واسعة النطاق. نتيجة لذلك ، اكتسب هيكل عمل المشروع مفهوم مثل الوسطاء. هؤلاء هم أشخاص مميزون (أو أقسام كاملة) ينظمون التفاعل بين المجموعات الأفقية. في النهاية ، يعطي هؤلاء المنسقون النتيجة النهائية للإدارة العليا في نفس الوقت مثل المديرين المباشرين ، الذين تنحصر وظيفتهم في نقل الأوامر والقيادة العامة. إذا حاولوا الخوض مباشرة في المشروع والتأكد من تفاعل الفرق الفردية ، فعادة ما يزداد الوضع سوءًا.

هيكل المصفوفة

هذا هو الشكل التالي الذي يحدث مع زيادة عدد الوسطاء. يسمى هيكل مشروع العمل هذا مصفوفة. تكمن المشكلة الرئيسية هنا بالتحديد في حقيقة أن هؤلاء المنسقين أنفسهم يتلقون المزيد من الفرص الإدارية ، ومن حيث وظائفهم ، فهم أقرب إلى رؤساء الأقسام. من الصعب للغاية التمييز بوضوح بين ماقد يشير إلى قائد واحد ، وماذا - آخر. من أجل التبسيط ، يتم تقسيمهم إلى رؤساء المشروع والوظائف. يوفر الأول نظامًا مشتركًا للتفاعل بين الإدارات. إنهم ملزمون بنقل الفكرة بأكملها بوضوح ووضوح إلى المرؤوسين ، وكذلك لفهم خصائص عمل الوحدات. يجب عليهم إقامة اتصال بين مختلف الموظفين ومراعاة أهوائهم ورغباتهم وطلباتهم. أيضًا ، هؤلاء الرؤساء مسؤولون عن المواقف غير المتوقعة المحتملة وغياب النزاعات. يضمن المديرون الوظيفيون ، بدورهم ، توافر الموارد المطلوبة ، وتعيين وقت ومكان العمل ، وهم مسؤولون عن جودة المنتجات المصنعة ، فضلاً عن امتثالها للمتطلبات المذكورة. هؤلاء الأشخاص هم الذين يضطرون إلى التكيف بسرعة كبيرة مع الظروف المختلفة ، بما في ذلك أكثر الظروف غير المواتية للعمل. يجب عليهم إيجاد طريقة للخروج من المواقف الصعبة وضمان إنتاج منتجات بالجودة المعلنة في الوقت المناسب.

نوع التصميم

هيكل المشروع هذا مفيد بشكل خاص لتلك الأنواع من المؤسسات التي يرتبط نشاطها بالكامل بمشروع واحد أو أكثر. في هذه الحالة ، كل منهم لديه كل ما هو ضروري لأداء وظائفه. على سبيل المثال ، قد يكون هناك العديد من أقسام المحاسبة والإدارات المالية ومكاتب التصميم وما إلى ذلك لكل مشروع على حدة. توفر الأقسام المتبقية ، التي لم يتم تضمينها في أي من المجموعات ، وظائف مساعدة حصرية ، وإن كانت مهمة للغاية. يمكن أن يكون قسم شؤون الموظفين واحدًا ويستجيب لطلبات الجميعالانقسامات. مثل ، على سبيل المثال ، قد يكون هيكل مشروع استثماري. إنها متأصلة في مسؤولية كل موظف عن النتيجة النهائية ، إدارة مرنة وغامضة للغاية وغياب إجراءات منظمة بوضوح لكل موظف. يمكن لمثل هذه الهياكل تغيير ملفها الشخصي بسرعة كبيرة ، والاستجابة للمواقف غير القياسية وتنفيذ الطلبات في أقصر وقت ممكن.

الفصل والميزات

يمكن تقسيم جميع الهياكل التنظيمية لإدارة المشروع بشكل مشروط إلى مجموعتين كبيرتين - آلية وعضوية. الأول هو نظام وظيفي ، والثاني هو نظام مصفوفة. يتم تضمين التصميم في كلا الفئتين في وقت واحد ، لأنه مرن للغاية. تتميز الأنواع الميكانيكية للهياكل برأسي واضح للقوة ، ووظائف وإجراءات الموظفين المنظمة بدقة ، وما إلى ذلك. العضوية ، على العكس من ذلك ، بسيطة للغاية ومرنة ولا تملك القدرة على الإشارة بوضوح إلى كل موظف ماذا وكيف يفعل. كلا الخيارين صالح. الأول هو الأنسب لإنتاج منتجات معينة. على سبيل المثال ، سيارة. عندما يؤدي كل عامل وظائفه الخاصة فقط ، فلن يصرفه شيء. ولكن بالنسبة للمشاريع الأكثر إبداعًا ، يكون استخدام بنية المصفوفة أكثر ربحية ، لأنه في بعض الأحيان يكون التفاعل "غير الطبيعي" بين الموظفين هو الذي يعطي أقصى نتيجة بأقل تكلفة.

إنشاء

يصعب وضع هيكل خطة المشروع ، لأن عملية الإنتاج اللاحقة بأكملها تعتمد عليها. عمليامن المستحيل في المرحلة الأولية تحديد مهام دقيقة وتحديد إجراءات محددة. تحتاج أولاً إلى اختيار شكل الهيكل نفسه. يجب أن يتوافق مع خصائص التفاعل بين جميع أطراف المشروع ، ويتناسب مع محتواه ويعمل بنجاح ضمن البيئة الخارجية الحالية. عادة ما يتم إنشاء هيكل إدارة المشروع مرة واحدة كل فترة طويلة ، لذلك من الأفضل قضاء المزيد من الوقت عليه والحصول على النتيجة الأكثر فاعلية بدلاً من إعادته باستمرار في المستقبل القريب. المرحلة التالية هي التخطيط التفصيلي للوضع الحالي. في النهاية ، يتم جمع وثائق منهجية وتنظيمية ومرجعية وغيرها من الوثائق المفيدة لكل مرحلة أو قسم أو مجموعة من الموظفين. ويشمل ذلك أيضًا التوظيف ، ووصف الوظائف ، ومتطلبات توافر المتخصصين ، وكذلك تطبيق كل هذا ضمن الميزانية الإجمالية للمشروع.

التوزيع حسب مناطق المسؤولية

كما ذكرنا سابقاً ، يعتمد الهيكل التنظيمي للمشروع على مسؤولية جميع فئات الموظفين. من المنطقي أنه كلما زادت المصلحة الشخصية للموظف الفردي ، زادت فعالية العملية الكلية. من الضروري أن ننقل إلى جميع مجموعات الأشخاص المشاركين في المشروع أهمية الإجراءات التي يؤدونها وتأثيرها على النتيجة النهائية. بطبيعة الحال ، لا ينبغي لأحد أن ينسى المسؤولية. من الضروري شرح كيف ستكون العواقب وخيمة إذا فشل الموظف في أداء وظائفه. يمكنك أيضًا تخصيص مكافآت للعمل الصحيح وعقوبات على الأخطاء. يجب على الجميع معرفة كل هذا ، والمعلومات نفسهايجب أن يكون بسيطًا ويمكن الوصول إليه قدر الإمكان. على سبيل المثال ، في مكان ما في الوصف الوظيفي ، سيُكتب بشكل غامض أنه إذا لم يعمل صانع الأقفال سيدوروف كما ينبغي ، فسيتم معاقبته. إنه غير فعال. يجب أن يقال مباشرة أن التفاصيل التي يقدمها ضرورية حتى تسير السيارة. بدون ذلك ، سينحرف المشروع عن مساره وستتكبد الشركة خسارة قدرها مليون. وهو الوحيد الذي يقع عليه اللوم. ولكن إذا قام صانع الأقفال هذا بجزء إضافي في نفس الوقت ، فسيحصل على مكافأة بمقدار نصف الراتب. كل شيء واضح ومفهوم ويمكن الوصول إليه. فيه عذاب و ثواب

ميزات التفاصيل

في معظم الحالات ، خاصةً عند استخدام هيكل عمل ميكانيكي للمشروع ، يلزم توفير أقصى قدر من التفاصيل لأي مشكلة. تحتاج إلى الاستمرار في تقسيم الكتل والعناصر حتى لا تترك أجزاء مكشوفة. في بعض الحالات ، يمكن أن تتم هذه العملية بالفعل عندما يبدأ المشروع عمله ، الشيء الرئيسي هو أن هذا لا يؤثر على الكفاءة الإجمالية للعمل. ولكن هناك أيضًا مثل هذه المؤسسات التي لا يمكن إلا لوصف دقيق للإجراءات وأقصى قدر من التفاصيل التدخل فيها. هذا ينطبق عادة على الفرق الإبداعية. على سبيل المثال ، تم وصف الموقف مع إنشاء لعبة كمبيوتر أعلاه. إذا أعطيت أوامر واضحة لجميع الموظفين ، فسيتم إنشاء المنتج بسرعة وبأقل تكلفة. ومع ذلك ، سيتم تجاهل الأفكار الرائعة أو التعليقات الجيدة من جميع المشاركين في المشروع ، مما قد يحول لعبة متوسطة إلى تحفة تستحق العديد من الجوائز.

نتيجة

بشكل عام ، يجب التفكير في هيكل المشروع بقدر التفاصيل والدقة التي تتطلبها عملية الإنتاج الحالية. من المستحيل تطبيق قواعد وأمثلة موحدة على الإطلاق لجميع المؤسسات دون استثناء. تحتاج دائمًا إلى مراعاة الكثير من الميزات والمعلمات التي قد لا تكون واضحة لمعظم الموظفين في بداية المشروع ، ولكن يمكن أن تصبح مشكلة كبيرة تقترب من نهايتها. والشيء الرئيسي الذي يجب تذكره هو أن هيكل المشروع ليس مخططًا ثابتًا بشكل صارم. يمكن بل وينبغي أن يتم صقلها وتكريرها وتعميقها باستمرار. بهذه الطريقة فقط سيكون من الممكن تحقيق أعلى كفاءة في أقل قدر من الوقت وبقليل من إنفاق الموارد.